福建曾是我国电子信息产业的领航者，诞生了福日电视、闽东电机等一批知名品牌。但进入上世纪90年代以后，这些曾经辉煌一时的老国企纷纷走向没落。2000年以来，福建省组建电子信息集团，通过走市场化道路、借力资本渠道等改革，走出了一条涅槃重生的新路。

　　2015年，该集团资产总额、所有者权益、营业收入、利润总额分别达181亿元、67亿元、162亿元、9.8亿元，比组建之初分别增长了6倍、8倍、15倍和117倍，位列第30届中国电子信息百强企业第39位。从成立之初的濒临破产到如今的百亿级企业，其发展壮大的经验，值得当前新一轮改革中的国企借鉴。

　　——市场化改革激发国企活力

　　2000年，福建省政府机构改革，正式组建福建省电子信息集团，由此迈开了改革步伐。刚刚组建时，集团150多家成员企业几乎都处于亏损状态，实际上资不抵债。

　　面对所属企业国有股“一股独大”、体制机制活力不足、内部制衡弱化等问题，时任集团领导班子决定实施以股权多元化为核心的市场化改革，建立现代企业制度。

　　福光股份是福建省电子信息集团下属军民融合企业，目前已是国内光学镜头领域的龙头企业，我国部分航母、导弹和飞船都有福光镜头的身影。不过在2004年以前，这家企业还处于订单不足，濒临破产的境地。为了挽救“濒死”的福光，福建省电子信息集团让出控股权，引进民营资本。

　　“实施混合所有制改革后，福光既有国有军工企业长期积累的系统化、规范化运营传统，又增加了民营机制的灵活性、高效率，为公司带来了活力。”福光股份总工程师肖维军表示。

　　2013年，福光又推行骨干员工持股计划，民营控股股东拿出10%的股份，转给公司100多位管理和技术骨干持有，公司中8%的员工既是公司骨干又是小股东。

　　福建省电子信息集团董事长邵玉龙认为，混改和骨干员工持股使国有股权不会虚化，员工持股与企业命运融为一体，有利于法人治理结构建设。此外，电子行业是高科技人才聚集地，实施股权多元化和职工持股不仅激励了团队，有利于留住企业核心人才，避免骨干员工被同行业挖角，骨干团队作为公司股东还有利于自发形成企业内部制衡机制，有效杜绝了经营管理者以权谋私等不当行为，强化了内部监督，监督成本也大大降低。